Один из крупных бизнес-объектов сферы HoReCa продолжительное время находился в кризисном состоянии: накопил внушительные долги перед поставщиками и партнерами, имел задолженности по заработной плате перед сотрудниками до суммы в 4 месяца, команда постоянно менялась, функционирование ресторана было полностью парализовано, а значит, не было и дохода, отсутствовало стратегическое видение, операционная работа проводилась неграмотно и импульсивно, всю прибыль с кассы собственник регулярно забирал для решения личных вопросов, при этом сам комплекс нуждался в ремонте, а производство в банальной уборке, лояльность гостей была на критически низком уровне из-за некачественного сервиса и кухни.
Наблюдая данную ситуацию, собственник пригласил меня на объект для антикризисного управления активом бизнеса сроком на 1 год.
Зайдя на объект, первое, что мы сделали, это провели полную диагностику: финансы, сотрудники, оборудование, техническое состояние объекта, обратная связь от клиентов, маркетинг, автоматизация заказов, закупка (начальную диагностику проводил перед заключением договора). С учётом этого и описанной выше кризисной ситуации, был разработан план поэтапного внедрения изменения для вывода объекта из кризиса.
Мною было найдено решение – все имеющиеся ресурсы бросить на продвижение и продажи услуг банкетного зала (по финансовому анализу он единственный мог приносить прибыль, но его ресурс был раскрыт на 10% из возможного), также оставить за собой производство со всеми цехами, остальные площади сдать в аренду и продавать им продукцию по себестоимости производства, разделив на всех арендаторов зарплату сотрудников, при этом изменил целевое назначение ресторана (из режима свободной посадки в банкетный формат). Это решение с трудом, но всё же через объяснение по цифрам и рискам, было принято собственником, но не принято сотрудниками прошлого состава, в связи с чем был полностью изменен штат. Выбрав лояльных к нам и бизнесу сотрудников, мы провели 4-дневную стратегическую встречу, на которой команде была предложена цель и главные задачи для достижения этой цели. Команда сама наметила план действий и изменения стали проходить динамично, без существенных трудностей. Эта мера была единственным решением, т.к. изменения приходилось внедрять быстро и эффективно, времени на экологичность во взаимоотношениях с сотрудниками не было.
Итогом годовой работы стали следующие результаты:
- погашена кредиторская задолженность;
- выплачена задолженность по заработанной плате;
- обеспечена высокая динамика роста финансового потока в комплекс;
- привлечены инвестиции за счет арендаторов и реинвестирования;
- значительно повышена рентабельность до 48%;
- эффективно использованы 100% существующих ресурсов (площадь комплекса, оборудование, производство);
- повышены репутация и лояльность у потенциальной аудитории комплекса; - получено более 100 положительных отзывов от гостей, некоторые из них запечатлены на видео.